七十六载风雨行 （长篇传记连载之一百一十八篇)

——与时俱进快半步 助力鼎盛攀高峰

王守安

此次重返鼎盛公司、再度执掌企业管理工作，我依旧信心满满。我虽年逾花甲，却始终不甘人后，勤于学习、善于总结，乐于接纳新理念、新知识，不仅坚持与时俱进，在部分管理领域甚至做到了“比时代快半步”。

近年来，我多次远赴广东、福建、长沙等地，系统学习阿米巴经营管理专题课程，熟练掌握并吃透阿米巴管理两大核心支柱（经营哲学、独立核算制度）与四大核心实施步骤（组织划分、内部交易定价、单位时间核算表落地、全员经营复盘与业绩激励），且能够结合企业实际熟练落地应用。同时，我深耕聚成咨询集团优质管理课程，系统研习绩效考核与成本管控体系，持续丰盈自身管理学识、精进实战能力。

尤为难忘的是2010至2011年，我利用业余时间参加郑州市企业联合会、企业家协会主办的中企联职业经理人培训班，结业考试斩获全班第一名，顺利考取国家认证的高级职业经理人资质证书。本次培训我以自由命题完成结业论文《关于企业管理的三大弊端》，结合数十年一线从业经验，精准剖析企业普遍存在的越级管理、多头管理、交叉管理三大管理顽疾，并依托自主研究成果——“星体运行十职能辐射运行体系”，深入浅出提出集中统一决策、逐级分层管理、垂直落地执行的针对性解决方案。该论文获导师高度认可，获评本期优秀结业论文一等奖，刊发于权威的《经济管理》杂志。

在高级职业经理人资质证书颁发仪式上，郑州市企业联合会唐运龙会长介绍我时评价道：“王总是企协资格最老的发起人之一，也是本届职业经理人培训班年龄最大、成绩最优异的学员。”

多年持续的学习沉淀与自我革新，让我深刻体悟到理论结合实践的核心价值。正是在实践中复盘、在学习中精进，将毕生从业经验与现代管理理论无缝融合，方能在不同行业、不同企业的管理工作中得心应手、游刃有余。

此次重回鼎盛，我的职务从万路集团总经理（企业最高管理者）调整为鼎盛公司副总经理（核心主要负责人），薪酬待遇也略低于此前，但我始终心怀感恩、坦然自若。我素来淡泊名利，薪资收入足以安稳生活，半生奋斗非为薪酬利益。若单纯计较薪资待遇，我当初便不会选择离开金星啤酒集团、万客来公司和万路集团。

我毅然回归鼎盛，缘由有二：一是不甘安逸躺平，与鼎盛渊源深厚、情谊深重，情愿躬身实干、再创价值；二是感念卢洪波董事长的知遇之恩。

结合当时企业经营管理实际，我向公司提出两大核心发展建议：一是传承鼎盛优良传统、延续企业文脉，持续夯实基础管理、强化专业管理、理顺综合管理体系；二是深耕非公党建建设，坚持守正创新，在优化经营思路、改革管理体制、升级企业文化、落地现代管理模式、拓宽市场布局、做大做强企业核心业务上深耕细作、聚力突破。相关建议获得卢洪波、廖清泉两位创始人的全力支持，最终纳入公司整体发展规划，全面宣贯落地，并将各项目标层层分解、压实至各部门第一责任人。2012至2014年，在全员聚力攻坚下，鼎盛公司生产经营、内部管理、品牌发展各项工作再攀新高，核心成效集中体现在八大方面：

一、建立公司党组织，引领企业健康发展

我重返鼎盛后的第一件重点工作，便是主动对接金寨乡党委，牵头推进企业党建建设，成功组建金寨乡首家企业党支部。支部班子配置齐全，由卢洪波担任党支部书记，我担任党支部副书记，范纯良、王鹏担任支部委员。

支部成立后，严格落实“三会一课”制度，常态化组织党员开展理论学习与组织生活，全面推进思想建设、组织建设、制度建设、作风建设、纪律建设，筑牢基层党组织战斗堡垒。全体党员立足岗位、冲锋在前，在生产经营、市场开拓、技术攻坚、内部管理各项工作中充分发挥先锋模范作用，成长为公司高质量发展的核心骨干力量。公司党支部党建工作成效突出，连续多年获评金寨乡先进基层党组织，以党建引领企业稳健、健康、高质量发展。

二、优化组织架构，精简高效提质

秉持精兵简政、提质增效原则，将企划部、人力资源部、《鼎盛报》三大职能整合为一个综合部门，聘任经验丰富的资深人力资源师崔香健担任部门经理，配置人资干事、企划干事各一名，其中企划干事兼任《鼎盛报》责任主编。同时新设企业战略部，聘任文笔精湛、思维缜密、人脉资源广泛的张文华出任总监，调配两名富余人员负责成果立项、专利申报、对外外联等核心工作。

本次架构调整科学务实、赋能增效，实现“增职能、优岗位、不增编”，彻底解决交叉管理、多头管理乱象，落实集中统一管理，让各项工作规范有序、高效运转。新成立的战略部开局即发力，当年成功申报省市级管理成果3项、国家专利3项，为公司争取各级扶持、奖励资金数百万元。

三、深耕文化建设，筑牢发展根基

在保留鼎盛原有企业精神、企业愿景、企业宗旨等核心文化内核的基础上，我系统梳理、归纳提炼企业数十年发展积淀的文化精华，总结形成《鼎盛企业文化三大法宝三首歌》，构建系统化、可落地、可传承的企业文化体系。

三大文化法宝分别为：第一，执行力文化，涵盖执行力三大纪律、目标管理法、四不放过原则、走动式现场管理（8S管理）、双重确认工作法五大核心要素；第二，持续改良文化，明确持续改良的核心目标、实施流程与六项落地要求；第三，七级考核体系，构建日报日记录、周计划周讲评、半月总结半月反思、月度总结月度考核、当季考核下季安排、上半年考核下半年规划、年度总结与次年计划的全周期考核机制。

三首企业原创歌曲为我亲自创作的《鼎盛之歌》《鼎盛执行力之歌》《让鼎盛旗帜映红大中原》。为推动企业文化入脑入心、落地生根，公司坚持每日晨会诵读文化、齐唱企业歌曲；同时在总部火炬大厦六楼西区，全新规划、装修打造企业文化展览馆，集中展示企业发展历程、文化精髓、核心产品、市场布局、荣誉资质与发展愿景，为员工培训、客户参访提供专属阵地。

四、强化品牌宣传，拓宽外宣格局

一方面深耕内宣阵地，全面革新《鼎盛报》版面栏目、内容选题与运营模式，扩容一线职工通讯员队伍，出台稿费激励标准，实行20元/千字、诗歌20行/篇的稿酬制度，大幅激发全员投稿热情，报纸稿件数量、内容质量、版面风貌实现全方位升级。

另一方面聚力外宣突破，我以身作则、带头创作，三年间仅在《中国建材报》刊发稿件就达54篇，其中头版头条12篇，5篇获评年度优秀新闻作品，6篇斩获全国征文活动一、二等奖。

2 013年2月5日，《中国建材报》在北京举办年度总结表彰大会，表彰2012年度优秀新闻工作者与撰稿人。我因公司工作繁忙未能到场参会。2月6日，报社社长魏国林、办公室主任丛丽华专程赶赴郑州，为我送达荣誉证书、奖金及特约记者证。卢洪波董事长专程在高新区西湖春天酒店设宴款待报社领导。席间，魏国林社长对卢董事长坦言：“您邀请王总回归鼎盛，是极具远见的决策。他不仅企业管理水平高，在品牌宣传上的贡献更是尤为突出，一人发稿量远超河南记者站全体专业记者的总和。”

五、推进流程再造，构建标准化体系

我亲自牵头成立公司流程再造领导小组并担任组长，统筹各部门围绕标准化、提效、可管控、可复制、可数据化、可落地的核心目标，全面梳理重构企业管理体系，搭建起覆盖公司全业务、全岗位、全流程的三大运营体系，即顶层战略流程、核心业务流程、支撑管理流程，实现经营管理规范化、制度化、标准化。

其中，战略流程作为顶层设计，全面涵盖经营规划、年度预算、投融资管理、组织架构调整、年度目标分解与落地；核心业务流程作为利润主线，分为生产制造与市场营销两大板块：生产制造板块严格按照“订单下达—原料采购—生产加工—质量检验—仓储管理—成品发货—售后服务”全链条闭环运行，销售板块形成“线索跟进—报价洽谈—合同签订—回款催收—客户维护”标准化作业流程；支撑管理流程作为后台保障，全面覆盖人事管理、财务报销、物资采购、行政后勤、档案管理、审批管控、安全生产、质量管控等配套体系。

在流程建设期间，我亲自为各部门骨干授课，讲解流程梳理方法、节点管控要点、标准化流程图绘制规范、统一符号格式与落地标准，明确全公司一套标准、统一执行、不许擅自变通。历时两个月利用业余时间集中攻坚，顺利编制完成公司三级流程文件体系，包含总纲体系手册、专项程序文件、配套表单模板，形成整套可落地、可执行、可考核的管理制度体系。随后组织全员分层培训、全员宣贯、全面落地，并建立常态化复盘机制，持续迭代优化。

六、落地阿米巴经营，推行分级承包降本增效

依托阿米巴经营原理，公司全面优化公司原有承包模式，对所有部门进行精准属性划分，严格区分三大组织类型：以营销部门为代表的利润创造型组织、以行政后勤为代表的费用支出型组织、以生产制造为代表的利润支出型组织，并针对不同属性部门制定差异化、精细化的承包考核指标。

营销部门重点考核销售额、经营利润、货款回款率与客户服务质量；生产部门重点考核产量产能、产品质量、生产成本、材料损耗、交付时效；行政后勤部门重点考核工作质量、服务效能、费用管控、保障能力。指标量化到人、考核细化到岗、奖惩精准落地。

全新承包机制落地后，公司降本增效成效显著。针对生产分厂，我们明确规定：实际物资消耗低于目标成本的，节约金额一半上缴公司，一半奖励班组及一线员工。政策落地后，全员成本意识、节约意识全面觉醒。生产车间精打细算、严控损耗，钢板下料精益求精，边角料全部回收利用制作垫铁、螺母；电焊条杜绝浪费，全部用尽无残留药皮；设备擦拭棉纱反复清洗、多次复用。现场更将大吨位行车未损坏的钢丝绳螺旋股拆解回收，重新适配应用于小吨位轻型行车，最大限度盘活存量资产、严控生产成本。2012年底财务核算显示，仅生产系统全年就节约生产成本上百万元，降本增效成果十分可观。

七、实施并购扩张，盘活天纵阀门实现扭亏增效

为扩大产业规模、延伸产业链条、培育新的利润增长点，公司抢抓市场机遇，实施多元化布局与外延式发展，成功兼并收购了主营陶瓷闸阀、陶瓷球阀、陶瓷管道、陶瓷衬板的专业耐磨设备制造企业——河南天纵科技有限公司。该企业此前因经营不善、管理滞后，连续十一年持续亏损，经营陷入困境、难以为继。

并购前期，我与卢洪波、廖清泉、晋天春等多次深入企业实地考察、调研摸底、商务谈判、资产评估，反复论证并购可行性与整合方案，最终敲定并购协议。完成收购后，企业正式更名为河南天纵实业有限公司，整体纳入鼎盛集团统一管理体系，全套生产线搬迁至荥阳市金寨鼎盛工业园区二期新建标准化厂房。公司全面导入鼎盛成熟的经营模式、管理制度、企业文化与考核体系，实行独立核算、承包经营，对外继续保留“天纵阀门”原有市场品牌，依托鼎盛的技术、渠道、客户、资金、管理多重优势，快速完成转型升级。本次并购交割完成当年，长期亏损的天纵阀门便彻底扭亏为盈，实现华丽逆袭。

并购整合初期的2012年3月，我与天纵公司总经理周玉英——一位胸襟豁达、干练大气、营销能力突出的女企业家，由其女儿驾车远赴千里，奔赴陕西、内蒙古一线走访老客户、稳固市场资源。团队先至陕西榆林完成合同续签，随后马不停蹄赶赴内蒙古鄂尔多斯乌审旗乌兰陶勒盖镇前进村，对接长期合作重点客户——内蒙古黄陶勒盖煤炭有限责任公司巴彦高勒煤矿。

彼时戈壁路况复杂、地貌相似，加之对当地地形不熟，车辆行至毛乌素沙地戈壁腹地后彻底迷失方向，手机无信号、导航无定位，放眼望去满目黄沙荒漠、红柳丛生，方圆百里荒无人烟。我们在茫茫戈壁中辗转绕行近四个小时，最终竟原路返回初始进入戈壁的出发点。所幸此处手机信号恢复，顺利联系上客户对接人，方才走出荒漠、顺利抵达目的地。此次戈壁拓客经历，也让我深刻体会到一线市场开拓的艰辛与不易。

八、优化产品结构，转型绿色环保开启新赛道

2012至2014年，伴随市场迭代与行业变革，鼎盛公司产品结构实现历史性转型升级。公司传统核心的大型破碎装备，逐步向大型化、智能化、成套化、整线一体化方向升级；配套耐磨锤头、耐磨衬板等核心易损件，在材质工艺、耐磨性能、使用寿命上实现突破性提升，产品口碑稳居水泥、砂石行业前列。

与此同时，卢洪波董事长精准研判行业趋势、前瞻布局绿色环保赛道，立足原有破碎装备技术基础，升级加装环保喷淋、密闭除尘装置，有效解决设备作业扬尘问题，大幅提升产品环保属性与市场竞争力。同时借鉴国内外先进技术理念，持续研发创新，成功推出以TAF履带式移动破碎站、TAS履带式移动筛分站为核心的系列环保智能装备。设备采用油电双动力模式，可实现施工现场就地破碎、就地筛分、就地资源化处置，彻底减少物料转运带来的扬尘污染与运输成本。设备整机配备全封闭抑尘系统、喷淋除尘+布袋除尘双重环保配置，适配城市拆迁固废处置、矿区现场治理等多元场景，市场反响热烈、广受客户认可。

        为持续深耕环保产业、树立行业标杆、扩大品牌影响力，鼎盛公司连年主办、承办全国性固废环保行业大会、嵩山国际环保论坛及多项行业专项技术评审会议，持续输出技术成果、分享行业经验、引领产业升级，在全国固废环保装备领域树立了良好的品牌形象与行业口碑。

        回首此番重返鼎盛的三年攻坚历程，从党建引领、组织革新到文化铸魂、品牌提质，从流程标准化落地、阿米巴经营增效到产业并购、产品转型升级，每一项变革都立足企业实际、贴合市场趋势，每一份成果都凝聚着团队的坚守与实干。我始终坚守终身学习、务实创新的初心，以深耕数十年的管理经验赋能企业发展，助力鼎盛在行业变革浪潮中站稳脚跟、突破瓶颈、稳步跃升，为企业后续高质量、可持续发展筑牢了坚实的管理根基、产业根基与品牌根基。