王守安
写在前面：2026 年 10 月，白鸽磨料磨具有限公司迎来七十周年庆典。会上，公司董事长李永刚回顾企业发展史，凝练总结白鸽一脉传承的三种精神：开拓实干的企业家精神、甘于奉献的老黄牛精神、永不停步的创新进取精神，而这一代改革开拓者的代表，便是当年二砂厂长王辅生。抚今追昔，往事历历在目。当年我长期在王辅生同志身边担任秘书，亲历二砂波澜壮阔的改革岁月。这篇报告文学，成文于改革年代，曾刊载于《机械周报》《中国机械报》，先后收录于《河南当代企业家》（河南人民出版社1985年9月）《企事业改革家列传》（辽宁人民出版社1988年12月）《大潮风流》（河南人民出版社1990年12月）。2012年6月，王辅生同志在深圳去世，享年80岁。斯人已逝，重读旧稿，字里行间依旧能触摸到那个年代滚烫的工业脉搏。今日整理重新刊发，以此寄托对老厂长缅怀之情，也回望二砂那段敢闯敢试、革故鼎新的峥嵘岁月。由于文章较长，此次分上下篇重发，此为上篇。
他所走过的路
—— 记中国第二砂轮厂厂长王辅生（上）
改革大潮席卷神州，千千万万时代弄潮儿从国营工厂的车间里走来。他们胸有胆识、心怀担当，不惧风险、勇破陈规，以一己之力点亮企业前行的征途，用汗水与坚守，书写属于工业战线的时代华章。王辅生，正是这群改革先行者中的一员。
人事档案里的文字简约沉静：王辅生，男，黑龙江人，贫农出身。1932年12月出生于黑龙江省齐齐哈尔，1950 年加入中国共产党，1952 年毕业于吉林工科高级职业学校。1952 至 1956 年，任职外贸部，担任外交信使；1956 年调入郑州中国第二砂轮厂，不久远赴民主德国实习深造。学成归国，扎根二砂，历任技术员、车间技术组长、车间副主任、厂外办公室主任。1978 年 4 月任副总工程师，同年 9 月升任副厂长；1982 年 12 月就任厂长，1984 年 9 月兼任厂长、党委书记。
短短数行，只是纸面上记录的履历。本文不想平铺直叙地罗列生平，只想记下他走上企业领导岗位之后，一步一步踏出来的改革之路。故事，就从 1978 年讲起。
走上领导岗位的三把火
民间常说，新官上任三把火。王辅生走上二砂领导岗位，点燃的三把火，烧在车间、燃在人心，烧破了旧体制积下的沉疴。
1978 年春，王辅生出任二砂副总工程师，不久升任副厂长，主抓全厂生产。彼时工厂内部管理积弊重重，生产推进举步维艰，但他从未退缩。他坚信，二砂党委班子同心聚力，数千职工骨子里藏着干事的劲头。只要紧紧依靠组织，发动群众，再大的难关也能闯过去。
长久以来，二砂被一个顽疾困扰：生产前松后紧，每到月末，全厂突击加班赶任务，成了司空见惯的常态。每临月底，机关干部放下案头工作，奔赴车间支援生产。看着这种疲于奔命、无序忙乱的生产状态，王辅生满心焦灼。这种被动突击的老路，再也不能继续走下去。
在他看来，症结有二：其一，考核奖惩机制缺位，干多干少差别不大；其二，多年的动荡消磨了部分职工的责任意识，工人阶级的荣誉感亟待重塑。
找准病根，便着手施策。在党委支持下，他动员各级干部做实思想政治工作，组织全厂开展 “比学赶帮超” 劳动竞赛。各车间每日生产进度登记上墙、公开评比，完成目标的车间挂上鲜红的流动红旗，激励一线争先创优。
那个年代，全国工矿企业尚未普遍建立奖金制度。二砂先行试点增产激励，依旧难以摆脱平均主义大锅饭的桎梏，职工的积极性没能完全释放。王辅生深思熟虑，大胆推出增产奖励方案：产量提升，奖励随之增加，多劳方能多得。他选择自己曾经深耕、情况熟悉的碳化硅车间先行试点，待经验成熟，再向全厂推广。
新办法落地，成效立现。生产秩序逐步回归平稳，困扰工厂多年的 “月初松懈、月末突击” 的乱象渐渐消失。这便是第一把火 —— 推行均衡生产。车间生产形成 “四四二” 稳定节奏：前期扎实铺排，中期稳步推进，后期预留调整缓冲。到生产收尾阶段，职工依旧从容有序、持续稳产，生产均衡度与任务保障能力大幅跃升。
不少管理者觉得，抓好调度，就要靠人跑现场。王辅生却有着不一样的思考：现代化生产，不能只靠两条腿奔波。二砂是拥有近七千职工的大厂，厂区广袤，数百个班组散布各个工段。就算调度人员日夜奔波，也很难实时掌握全厂所有生产动态。
就任生产副厂长之后，他推动调度系统升级，充实调度岗位力量，投入资金架设全自动调度电话系统。设备投入使用，面貌焕然一新。调度员感慨万千：从前跑断双腿，情况依旧混乱，如今是“电话一响，了如指掌”一线讯息瞬间通达。这是他点燃的第二把火。
二砂是国内乃至亚洲举足轻重的磨料磨具基地，素有 “中国磨料磨具摇篮” 的美誉。1964 年建成投产，历经多年建设，产品涵盖 340 多个品种、二十多万种品种规格，“白鸽” 商标享誉海内外。然而一段时期内，质量管理有所松懈，产品质量滑坡。一封封用户的投诉信件从全国各地寄来，不合格产品退回厂里，敲响了质量危机的警钟。
看着一件件退回的产品，读着用户恳切的批评意见，王辅生心里似压了一块石头。在老厂长谭书韵的支持下，他下定决心要挽回白鸽品牌的信誉，把产品质量牢牢抓在手上。他组织人员，在生产现场开辟展廊，陈列用户来信与不合格产品，组织各车间、科室负责人和职工代表轮流参观。站在展品前，王辅生慷慨陈词：“这就是我们交给国家、交给用户的答卷吗？我们对得起‘企业主人’这个身份吗？”话语如警钟，叩击每一名参观者的内心。知耻而后勇，自省促奋进。全厂上下绷紧质量之弦，产品品质稳步回升。乘着党的十一届三中全会的浩荡东风，一只只白鸽，再度振翅高飞。
三把火，照亮了二砂前行的道路，也让王辅生赢得了全厂职工的认可。党委的支持、群众的信赖，让他更深知肩头担子千钧，却也更加坚定了持续探索、永攀高峰的信念。
（图为王辅生厂长亲临生产一线抽查产品质量）
开拓市场就要和用户心心相印
1980 年，国民经济进入调整阶段，市场风云变幻，机械行业任务不足。磨料磨具素有 “工业的牙齿” 之称，行业兴衰与机械工业休戚与共，二砂同样遭遇严峻考验。
王辅生会同党委一班人研判大势、分析市场，得出结论：开拓市场，要把用户放在心上，以过硬品质和贴心服务赢得信任。由此确立“以质量求生存，以品种求发展”的经营方略。
他把质量和品种比作白鸽腾飞的一双翅膀，坚持内外并举：对内深耕质量管控、研发新品，优化生产组织，严守交货期限；对外拓宽经营渠道，专门设立出口办公室。
循着这一方针，二砂创新经营模式，将集中订货、信函接单、上门技术服务结合起来。在郑州设立技术服务中心，在全国各大城市搭建技术服务与营销网点。这套全国营销网络，正是在王辅生亲自统筹下落地成型。工厂还开办用户技术培训班，编印技术服务报刊，拉近与用户的距离，畅通市场信息，不断提升白鸽品牌口碑。二砂迈出从单纯生产型工厂，转向生产经营型企业的关键一步。正确的经营思路结出硕果，1980 年，产值、利润双双刷新建厂以来最高纪录。
时至 1981 年，机械行业依旧市场疲软，磨料磨具行业生产缺口持续扩大。计划体制向市场转型的过渡期，上级物资部门下达的合同仅占全部订单的 11.5%，剩下八成以上业务，都需要企业主动外出 “找米下锅”。市场结构性矛盾尖锐：普通磨料磨具产能过剩、大量积压；而大规格砂轮、高精度专用磨具、特殊粒度磨料，市场需求旺盛，工厂产能却跟不上。市场需要的造不出，生产出来的卖不掉，这正是旧体制遗留的深层矛盾。
面对重重困境，王辅生在全厂干部大会、职工代表大会上反复宣讲：我们必须转变观念，革新劳动组织与管理模式，从 “以产定销” 转向 “以销定产”，一切工作围绕市场需求运转。恪守合同、按期履约，是二砂立足市场的第一要务。
他牵头搭建合同管理体系，设立合同管理中心。从砂轮成型、加工到装箱出厂，划分六个管控节点，建立闭环交接考核机制。这套体系，保障订单按合同要求有序推进，也能快速响应用户咨询，收获用户广泛好评。
在保障国内供货的基础上，二砂优选精品拓展海外展销，奋力开拓国际市场，出口品类与出口总量持续增长。这一年，合同履约率达到 98.16%，再创佳绩，各项经济指标超额完成国家计划。在转型改革的道路上，二砂又踏出坚实一步。
（图为作者在生产现场向上级验收团汇报企业整顿情况。）
搞整顿不能走过场
1982 年初，遵照上级部署，二砂全面启动国营工业企业五项整顿工作。厂党委明确，由王辅生担任企业整顿领导小组组长，全盘统筹整顿工作。他认真研读《中共中央、国务院关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，在会议上态度鲜明：企业整顿，事关企业整体素质的提升，必须脚踏实地，务求实效，绝对不能走过场、搞形式。
为学习先进经验，厂里组织队伍外出取经，我曾随队同行，奔赴首钢、南京第二机床厂观摩学习。归来之后，结合二砂实际情况，着手编制全厂企业整顿总体规划，这份规划由我执笔起草。党委研讨后达成共识：班组是企业一切生产管理的根基，二砂的整顿工作，从班组建设、“双定”（定员定额）、落实经济责任制锲入破题。
彼时，我身兼厂长秘书、企业整顿办公室核心成员，受命担任班组建设工作组组长。工作组从各个车间抽调精干管理骨干作为组员，确定 “试点先行、逐步铺开” 的推进思路，依托班组建设与经济责任制，系统推进五项整顿。工作组在各车间筛选出二十二个班组作为试点，从思想建设、组织建设、制度建设三个维度同步发力。
王辅生常常和我们一同深入车间、工段、班组现场，扎根一线采集第一手资料。试点班组涌现的好经验、好做法，他及时肯定，迅速在全厂推广。一次在车间观摩班组长民主选举，我们发现一个班组选拔有潜力的青年工人担任副组长。王辅生当即决定召开全厂现场会，推广这一创新做法。一大批干劲足、有思想、爱学习、可塑性强的青年工人，走上班组管理岗位，为基层队伍注入青春活力。
试点阶段，班组推行 “两长三员” 制度：生产组长、副组长（兼任工会组长），搭配质量员、成本员、安全设备员。后续不断完善，升级为“两长五大员”：生产组长、副组长，质量员、成本员、安全员、设备员、现场管理员。
实践证明，王辅生选择的整顿路径切中肯綮。当年那些年轻的副组长，后来大多接过老组长的担子，扎根基层生产一线，成为不可或缺的骨干力量。伴随班组建设持续深化，二砂职工队伍整体素质显著提升。全厂 438 个班组，全部顺利通过郑州市组织的验收。验收采取抽样核查方式，按 10% 比例抽检四十多个班组，全部获评优秀，达到验收标准。二砂这套班组管理经验，被郑州市作为范本，提炼成国有企业班组管理标准与办法，下发全市所有国企学习推广。当年的《中国机械报》《河南工人》《河南工运》《郑州工运》相继刊发由我撰写的二砂班组建设的调查报告与经验文章，为二砂整顿经验的传播推波助澜。我还代表二砂远赴秦皇岛燕山宾馆，参加一机部组织的经验交流会，并在大会上作专题发言。
班组建设告一段落，王辅生迅速部署五项整顿的全面铺开，一场声势浩大的整顿浪潮席卷全厂，厂容厂貌、内部管理焕然一新。经过整顿，两级领导班子完成优化：人员精简，年龄结构趋于年轻化，文化层次整体提升，班子战斗力显著增强。全厂凡具备条件的岗位工种，全面落实 “双定”—— 定员、劳动定额与物资消耗定额；主导产品、关键工序的定额水平，达到甚至超越历史最好记录。
整顿之后，全厂管理驶入以销定产的良性轨道。计划部门化身勾勒企业蓝图的 “总设计师”，生产调度部门成为统筹协同的 “总管家”。厂里严明财经纪律，严厉打击经济领域违法活动，建立健全全套基础管理与专业管理制度，强化多维度监督，尤其压实财务监管，在成本管控上发挥巨大作用。同时内部经济责任制全面落地，从厂长到每一名普通职工，岗位权责清晰界定，依据岗位繁简、贡献大小，设置差异化奖金系数与考核规则。
1983 年 8 月，机械工业部、河南省机械工业厅、郑州市人民政府联合组成验收团，对二砂五项整顿工作开展全面检查验收。验收专家组认定，二砂整顿成效突出，企业综合素质明显提升，顺利通过验收，获颁五项整顿合格证书、获评全国企业整顿先进企业，是全国机床工具与磨料磨具行业的第一家。
改革就要解放思想
1984 年，是改革风起云涌的一年。历经全面整顿洗礼的二砂，处处生机勃发。年初，王辅生在厂职工代表大会上向全厂党员、干部、职工发出号召：要坚定站在改革最前沿，务必完成一千四百万元利润目标，开创思想政治工作与科学管理的崭新局面。他着重强调，改革首要的就是解放思想。只要全厂上下提振改革信心，坚定不移走改革之路，二砂一定能在改革中振兴，在改革中腾飞。一年光阴流转，他的预言成为现实。
一是推行厂长负责制，搭建以副厂长、总工程师、总会计师、总经济师为核心的六大管理体系：生产指挥系统、技术开发与技术管理系统、经营销售系统、劳动人事管理系统、全面经济核算与财务管理系统、职工福利管理系统。同步完善企业决策机制，建立二砂企业管理学会，作为企业决策的智囊机构。王辅生亲自出任学会会长，我担任秘书长。
二是大刀阔斧推进机构改革。本着综合化、高效精简的原则，把原先三十多个科室整合调整为十七个部室、四个公司；十九个车间重组为十三个分厂。
三是简政放权，向下放分厂下放八大类别共计二十八项管理权限，覆盖人事劳动、工资奖励、计划、技术、财务、设备、销售、承包经营。权力下沉，既给分厂压下责任，也为基层松绑赋能，激发分厂活力。
四是深化以 “包、保” 为核心的内部经济责任制，充分调动各分厂生产经营积极性。经测算，自 1984 年四季度至 1985 年四季度，将依据企业整体经济效益，为全厂近七千名职工平均浮动晋升一级工资。在那个年代，工资晋级何其艰难，这项消息一经公布，全厂上下欢欣鼓舞，人心大振。
五是紧贴市场需求，新建多条生产线：上马磨料磨具综合利用加工线、超精油石生产线，改造扩建白刚玉微粉、碳化硅微粉生产线，扩充产能，补齐产品结构短板。
六是技术引进实现重大突破。从日本引进超高强度磁选机，美国引进油石切割机，加拿大引进高速回转机，西德引进砂轮灌孔机。一批国际先进设备落地投产，大幅提升二砂产品生产效率与产品品质。
七是实施质量承包责任制，一举斩获两项国家银质奖、三项部优产品。至此，二砂国优产品达到三项，部优产品增至十五项；电子计算机也投入生产经营管理，开启企业数字化管理的探索之路。
这一年，各项经济指标再攀历史高峰：1984 年产值较计划增长 8.7%，上缴利税较上级核定目标增长 7.9%，出口创汇达 535 万美元。
（图为作者和王辅生厂长在一起）
1984 年底，王辅生在职工代表大会上总结全年工作。他缓缓说道：“上级任命我担任二砂厂长兼党委书记，这不只是对我个人的信任，更是一场严峻考验。我愿借此机会向全厂职工表态：我一定恪尽职守、用好职权，充分发挥党政班子、各职能部门的作用，调动起全厂职工的积极性、主动性与创造性，为二砂近七千名职工当好家、服好务，为二砂的繁荣振兴，为职工生活福利的持续提高，倾尽全部力量。”
他语调平和舒缓，言辞间饱含赤诚。台下职工代表们响起经久不息的热烈掌声。掌声之中，有信赖与期盼，有敬重与钦佩。因为他已经用自己的实际行动和工作成就赢得了全厂职工的心。（待续）
